“信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)國民經(jīng)濟的跳躍式發(fā)展”是我國當前的建設，企業(yè)的信息化建設經(jīng)過“八五”、“九五”的推廣、普及**了很好的成效，企業(yè)的信息化運用有了一定的深度和廣度，同時我們也發(fā)現(xiàn)，由于沒有建立健全的實施**措施，很多企業(yè)的信息化投入沒有看到成效，或收效甚微，根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委2001年底調(diào)查統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示：企業(yè)對本企業(yè)信息化效果滿意的企業(yè)僅占總數(shù)的6%，較滿意的企業(yè)占52%，不滿意的企業(yè)占26%（如圖1示）�？梢哉f，接近1/3的企業(yè)信息化建設效果不理想，是不成功的。
此外，由于企業(yè)信息化建設的項目越來越大，越來越復雜，因此建設過程中的風險越來越大，主要表現(xiàn)在：
一、動機風險
所謂動機風險，即企業(yè)引入信息化的動機，也是企業(yè)進行信息的目的，是企業(yè)進行信息化建設的*，正確的動機不一定能帶來正確的結果，但是錯誤的動機肯定不能帶來正確的結果。
目前很多企業(yè)實施“信息化”的目的并不是為了用信息化提升管理、促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而是：
１、為了所謂的“**工程／面子工程”，迫于行政或輿論壓力；
２、為了炒作，以期在資本市場獲利；
３、為了向老總或者高層提供“信息簡報”。
很顯然，這些實施信息化的動機本身就是對“信息化”的曲解，必然不能達到從根本上提升管理水平，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的理想結果，根據(jù)這樣的動機來實施信息化的結果的風險性是非常大的，因此企業(yè)在實施信息化之**定要擺正企業(yè)實施信息化的動機，并且在實施的過程中不斷的審視是否偏離了原始的初衷。
二、管理變革風險
信息化文首先是一個管理問題，其次才是技術問題。
信息技術和管理技術的不斷發(fā)展推動了整個企業(yè)信息化的變革，從而使企業(yè)的經(jīng)營管理理念發(fā)生了本質(zhì)的變化，它的變革如同“工業(yè)革命”一樣是歷史發(fā)展的必然，而我們的企業(yè)應用信息化的手段不是從理順自身的管理本身入手，而是寄希望于信息化帶動以往的手工操作，而且在實施的過程中往往將“我們以前就是這樣干的，很好��？沒有不方便��？等等”，如果用這樣的思路去引導信息化的實施，其結果僅僅是計算機的手工實現(xiàn)，并不能給企業(yè)帶來本質(zhì)的變革，而且企業(yè)在實施信息化的過程中由于不能面面俱到，因此實施的結果是局部的效率提高了，但是整體的效率沒有任何改變。
因此信息化建設要從我們的管理變革開始，而管理變革必然傷及企業(yè)的**，其風險性是必然的，但是有哪一場變革不流血？哪一場變革不犧牲？
三、組織風險
企業(yè)信息化建設過程是一個非常復雜的過程，主要表現(xiàn)在以下三方面：
１、涉及范圍廣
２、知識綜合性強
３、涉及的部門廣，是一個全員參與的項目
企業(yè)信息化化建設項目除了涵蓋企業(yè)的各個職能部門外，甚至將供應商、客戶、運輸商、分銷中心納入到系統(tǒng)中，是一個內(nèi)、外互動的系統(tǒng)，組織實施企業(yè)信息化系統(tǒng)，需綜合運用計算機知識、項目管理、系統(tǒng)工程論、管理理論、相關軟件知識（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM、NC、ERP、CRM、SCM等）、行業(yè)經(jīng)驗和實施方法論。同時，成功的信息化項目還表現(xiàn)在全員的參與，從現(xiàn)場的操作工人、職能部門的專業(yè)人員、部門經(jīng)理直**級經(jīng)理，因此其項目組織的難度之大，細節(jié)之多是一般項目很難比擬的，因此企業(yè)信息化項目的組織風險是顯然的。
四、技術風險
企業(yè)信息化建設中的技術風險在相關的文章中反映得非常的多，本文不想過多的展開，這里需要強調(diào)的一點是：所有信息的安全性、一性、集成性和共享性是所有關鍵技術中較難點，它涉及設計數(shù)據(jù)、生產(chǎn)控制數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)及管理數(shù)據(jù)等等，如何去整合這些數(shù)據(jù)是企業(yè)在信息化建設中需要投入巨大精力去關心的。
五、服務商選擇的風險
企業(yè)建設信息化的技術方案確定后，即將面臨的風險就是服務提供商的選擇，目前從事信息化服務提供商（咨詢商、軟件提供商和系統(tǒng)集成商）為數(shù)很多，但技術水平良莠不齊，因此總體的實施效果很難**，（關于如何選擇信息服務商及有關軟件的選擇在本系列的選型篇中有較為詳細的論述）企業(yè)在選擇信息化服務商時一定要慎之又慎，如果服務商選擇不當，給整個信息化的建設帶來的打擊將是毀滅性的。
六、合同風險
企業(yè)在選定信息化服務提供商后，在簽訂相關合同時企業(yè)往往只注意到價格等因素，而忽視了其它的如服務等細節(jié)問題，如果不注意很有可能在今后的實施過程中帶來不必要的糾紛，將會直接影響整合信息化建設的實施效果，企業(yè)在簽訂信息化合同是應注意：
１、要分開簽訂軟件、實施、培訓及服務合同；
２、合同細則越細越好，尤其是雙方在實施過程中的責任和義務；
３、付款方式較好按照階段性驗收結果來實現(xiàn)；
４、項目較終驗收標準。
七、實施風險
實施過程中，服務方缺乏相應的實施規(guī)范，忽視或者不深入進行項目的可行性研究、需求分析、系統(tǒng)分析等前期工作，導致企業(yè)信息化系統(tǒng)的功能、實用程度都不夠理想；實施過程中的監(jiān)控力度不夠，使信息化實施項目不能按計劃完成；實施結束，沒有相應的驗收，或是驗收的標準出現(xiàn)分歧（因此在簽訂合同時必須確定），使企業(yè)的信息化項目成為“難樓工程”。
八、時間風險
信息化的實施過程是一個長期不斷的過程，往往要連續(xù)一年以上，隨著時間的推移，對企業(yè)的相關人員，尤其是**的積性是一個很大的考驗，有些企業(yè)因為看不到暫時的成果，對信息化的實施產(chǎn)生了疑問，較有的**急于求成，擅自修改實施進度規(guī)劃或終止信息化項目的建設。
九、人員風險
信息化建設歸根到底是要人來完成的，建設信息化項目需要企業(yè)建立自己的信息化建設梯隊，而信息化人才又是即懂業(yè)務、又懂管理、還要懂計算機的復合性人才，這就需要我們的企業(yè)培養(yǎng)人，而且較要留住人才。
十、使用和維護風險
我們經(jīng)常碰到這樣的情況，一些企業(yè)花了大量的投入進行了“信息化改造”，但是沒有多少人會用，較沒有多少人喜歡用、愿意用，較終成了閑置的擺設。
企業(yè)信息化是實實在在的事情，需要務實而不是務虛，較需要企業(yè)里的每一個員工和實際操作者切實掌握新的業(yè)務流程、養(yǎng)成使用習慣。而要做得這一點就需要我們的企業(yè)家要有非常的魄力，相應的制度，強制推行，因為變革是非要流血的，聯(lián)想在進行自身的信息化實施過程中，有一批骨干，甚至是高層先后離開了聯(lián)想。
十一、發(fā)展中的風險
企業(yè)信息化的建設思路是不斷發(fā)展、不斷變化的，它隨著管理理念和相關的技術（尤其是信息技術）的發(fā)展而不斷發(fā)展變化的，是一個螺旋上升的過程，企業(yè)信息化的建設是一個不斷發(fā)展變化的過程，因此也為企業(yè)的信息化建設帶來了一個不可避免的問題――發(fā)展中的風險問題。
雖然信息化建設風險很大，但是歷史的潮流又讓企業(yè)不得不面對這殘酷的現(xiàn)實，知難而上，規(guī)避風險的辦法只有一個，即對現(xiàn)有管理的突破：
１、用變革管理和風險管理的思想來指導整個信息化的建設；
２、用發(fā)展的眼光來看待信息化所帶來的巨大變革；
３、按照項目管理的思路來進行整個信息化項目的管理；
４、借助專業(yè)的咨詢公司來進行整個企業(yè)信息化的規(guī)劃工作；
５、提出的項目指標應該具有較強的操作性，較好有一個對內(nèi)和對外的雙重指標體系；
６、對信息化服務商的選擇盡量合理；
７、在人力、財力和物力等方面確保信息化的實施；
８、引入獨立的第三方的監(jiān)理機制；
９、項目實施完成后用制度的方式固定下來，強制實行。 |
